Le rôle de la transformation digitale dans l’amélioration de l’expérience client est décrit dans une foule d’études et d’articles. Mais qu’est-ce que l’expérience client ? En quoi la transformation digitale d’une entreprise aide-t-elle à améliorer l’expérience de ses clients ?

Pour commencer, je vous invite à revenir à des notions exposées dans l’un de mes récents articles, traitant notamment de la nature même de la transformation digitale. J’écrivais que, en dépit des définitions proposées, tantôt centrées sur l’adoption et la maîtrise des technologies numériques (SMAC), tantôt centrées sur les changements organisationnels ou du modèle d’affaires, la transformation digitale vise avant tout la digitalisation de l’activité de l’entreprise. Ceci implique que, au-delà de son caractère et des technologies numériques qu’elle mobilise, elle doit être abordée comme une transformation de l’organisation, qui modifie les pratiques et les usages, tant des clients que des employés, et des partenaires d’affaires, c’est-à-dire de tous les acteurs de l’écosystème d’affaires. Le succès de sa mise en œuvre dépendra bien sûr de la situation de l’organisation : santé financière, contexte économique, vigueur du secteur d’activités bien sûr, mais aussi niveau de maturité digitale, stratégie, culture, équipe de direction, etc.

Je vais donc traiter ici d’un volet essentiel de la transformation digitale : l’expérience client et son amélioration. Notons que bien des experts considèrent l’amélioration de l’expérience client comme la raison d’être de la transformation digitale. Dans les études et les sondages d’opinion, elle figure souvent comme la priorité la plus fréquemment indiquée menant à la mise en place d’un programme de transformation digitale, suivie par la croissance des revenus et le positionnement. Chez Atelya, nous estimons que ce point de vue est trop exclusif. N’oublions pas de nous préoccuper de l’expérience employé, sans laquelle il est impossible de réussir pleinement l’expérience client.

Qu’est-ce que l’expérience client ?

Cette notion touche à des éléments objectifs et subjectifs, analysés et ressentis par un client lors de son parcours d’achat à l’occasion de sa mise en relation avec un produit ou un service, voire avec n’importe quel aspect lié à l’organisation.  L’expérience client va donc bien au-delà de la simple relation client : elle se définit au gré des interactions entre le client et l’organisation au travers des canaux de vente physiques ou digitaux utilisés : pertinence et qualité de présentation des produits et services offerts, niveau de service à la clientèle, etc.

L’expérience client n’est pas apparue avec la transformation digitale. Ce pourquoi l’expérience client est devenue indissociable du digital tient dans l’explosion de l’utilisation des technologies numériques, qui a provoqué la multiplication des points de contacts et des canaux. Dans un contexte de concurrence toujours plus vive, le digital est devenu indispensable pour suivre et fidéliser des clients mieux informés sur les produits et services donc d’autant plus exigeants, pressés, sollicités de toutes parts, et dont la capacité d’attention ne dure que quelques secondes. Être à l’écoute des besoins, savoir détecter les clients insatisfaits, rechercher sans cesse les opportunités d’amélioration et innover ne sont que quelques-uns des ingrédients pour proposer une expérience client à la hauteur. Les approches adoptées cherchent à fusionner canaux de vente traditionnels et numériques en vue d’enrichir les interactions avec les clients en optimisant leur expérience connectée : personnalisation du parcours, optimisation de l’intégration des canaux via des approches multicanale, cross-canal et omnicanale, variété des services disponibles sur les mobiles, analyse des données collectées lors du parcours client via des technologies analytiques, de big data ou d’apprentissage automatique (machine learning), etc.

Remarquons que le succès de ces approches passe souvent par la remise en question de l’organisation et de sa culture, et par le déploiement d’un dispositif de mesure de l’atteinte des objectifs afin que toutes les parties prenantes de la transformation digitale soient alignées sur le même but : l’amélioration de l’expérience client.

Expérience client numérique et expérience client en magasin

Même si la large majorité des organisations disposent d’un site web, certaines n’ont pas encore adapté leur site pour offrir une visualisation optimale sur le mobile. Les entreprises ayant une clientèle B2C ou combinant B2C et B2B sont de loin les plus présentes : elles mettent à disposition, en complément de leurs sites propres, des mini-sites et des sites facebook dédiés dont le but vise à créer et à animer des communautés de clients afin de recueillir et analyser les avis, les commentaires, les idées ou les suggestions.

Qu’en est-il de l’expérience en magasin ? Même si les ventes en ligne continuent d’augmenter année après année, les magasins physiques restent le canal essentiel : l’achat exclusif en magasin représente 78% des achats selon l’étude intitulée l’observatoire du ROPO (Research Online, Purchase Offline) de FullSIX Retail menée en France en 2014. Ils transforment encore 20 fois plus que le commerce digital (voir études sectorielles de Xerfi à www.xerfi.com). Du coup, les entreprises investissent et rivalisent de trouvailles pour offrir une expérience renouvelée et enrichie en magasin grâce au numérique. À titre d’exemple, les entreprises du secteur du commerce de détail proposent des expériences digitales insolites dans leurs boutiques et points de vente. Les technologies bien connues telles que les QR codes permettant d’obtenir de l’information sur les articles ou les écrans tactiles facilitant l’accès aux services sont enrichies de dispositifs plus ambitieux : géolocalisation des clients dans le magasin avec cadeaux à la clé pour récompenser leur présence, lumières qui jalonnent le parcours client, vitrines dotées de scènes vidéo, cartes NFC (technologie Near Field Communication utilisée dans les cartes permettant le paiement sans contact), etc.

Par ailleurs, soulignons que la force de vente de ces entreprises est souvent équipée d’outils digitaux, tels qu’une application CRM associée à des outils d’analyse et de visualisation de données qui facilitent l’accès aux informations clients et leur exploitation, notamment concernant les clients détenteurs de carte de fidélité.

La convergence des expériences : le multicanal, le cross-canal et l’omnicanal

Nous entendons souvent que nous sommes entrés dans l’ère de l’omnicanal. Ce terme désigne la stratégie marketing qui permet de tirer parti des bénéfices du digital avec ceux des points de vente physiques, et a permis l’émergence récente des magasins connectés. Le principe est simple : une connexion Internet est établie depuis un point de vente afin de mettre en place un parcours d’achat plus intuitif et de s’adapter aux clients qui ont déjà adopté des outils en mode multicanal (le fait de proposer différents canaux de vente) ou cross-canal (le fait de simplifier le parcours à travers plusieurs canaux, par ex. : commencer un achat sur un site mobile pour le terminer en magasin).

L’omnicanal (notion voisine du web-to-store ou du store-to-web) rajoute à la notion de cross-canal le fait que le client puisse être présent simultanément sur plus d’un canal, par exemple en magasin et sur le web. Un client pourra commander sur le web la taille manquante en magasin ou se servir de photos qu’il aura sauvegardées sur le web pour confirmer ses achats en magasin.

Analyse de données : applications analytiques, big data et apprentissage automatique

Il est impératif que les organisations mesurent le ROI de l’investissement lié à la transformation digitale, notamment celui de la mise en place des technologies numériques. Quel est le taux de conversion moyen ? Quelle est la partie du revenu générée par les nouveaux services offerts sur le mobile ? L’analyse de données est incontournable pour déterminer les indicateurs qui mesurent le niveau de succès de la démarche.

Or, dans de nombreuses organisations, les services fonctionnant en silos, les données collectées ne sont pas partagées, les systèmes d’information et outils ne sont pas à la hauteur des besoins actuels ou ne couvriront pas les besoins futurs. Des solutions technologiques disponibles aujourd’hui permettent d’améliorer la performance des services clients en lui donnant la possibilité d’interagir sur différents canaux et de profiter d’analyses pour personnaliser et optimiser les stratégies d’engagement et de fidélisation.

Citons, par exemple : des technologies hybrides, combinant l’existant et des services Cloud, l’analyse et l’exploitation des données provenant de tous les canaux à l’aide de technologies big data, d’outils de visualisation avancée ou d’applications analytiques intégrant des techniques d’apprentissage automatique (machine learning) qui permettent la prédiction de comportements clients ou de paniers d’achat, la détermination du succès ou non d’un lancement produit ou la détection de fraudes à la carte bancaire.

De plus, la sécurité des données récoltées est un enjeu majeur, qu’il s’agisse de données personnelles, de numéros de cartes de crédit ou encore d’alertes de sécurité relatives à l’exploitation d’un réseau de transport d’électricité.

5 actions clés pour devenir une organisation digitale véritablement orientée client Notre expérience nous montre qu’une organisation devrait s’intéresser aux actions suivantes pour devenir véritablement orientée client :

  1. Se doter d’une vision et d’une stratégie numériques qui soient communiquées, comprises et partagées en affectant les responsabilités de manière équilibrée entre le CEO/directeur général, le CIO, le CDO/directeur du numérique s’il existe, le CMO/directeur marketing et, dans certains cas, le CHRO/DRH, notamment pour relier l’expérience client à l’expérience employé
  2. Favoriser la prise de risques dans un contexte où les défis organisationnels à surmonter ne peuvent être négligés
  3. Mesurer précisément le succès des projets découlant de la transformation digitale
  4. Se doter d’une vision complète de tous les usages sur les différents canaux et en exploitant toute la richesse issue de l’intégration de données client provenant de sources internes (gestion de la relation client, outils de gestion de campagnes en ligne, solutions big data et analytiques, etc.) et externes (analyses de marché par secteur d’activité, benchmarking, etc.)
  5. Ne pas hésiter à faire appel à des compétences externes : des intervenants externes peuvent aider les entreprises à combler les lacunes et à optimiser la conduite du changement. Les organisations capables de maîtriser, sans aucune contribution externe, leur transformation digitale de manière optimale et dans les délais prescrits sont rares.

Il faut placer le client au cœur des préoccupations de l’entreprise

La transformation digitale a pour ambition d’offrir une nouvelle expérience au client : il est donc impératif de mettre le client au cœur des préoccupations de l’entreprise. Cet objectif, au caractère stratégique de plus en plus affirmé, se révèle plus facile à énoncer qu’à mettre en œuvre. Mais l’expérience client ne prend tout son sens que si elle est accompagnée de l’expérience employé. Comment miser sur le numérique pour mieux satisfaire le client si l’entreprise n’investit pas autant dans la capacité de ses employés à livrer et supporter ce service numérique ?

Pour discuter des possibilités offertes par la transformation digitale dans votre entreprise, n’hésitez pas à communiquer avec Atelya.

Éric Blanchet

Éric Blanchet est Associé directeur, Conseil en transformation digitale , responsable de l'activité Conseil en transformation et en management des TI (Business Technology/CIO Advisory Services) pour le Canada. Éric Blanchet est un cadre dirigeant chevronné avec une expérience internationale en direction de filiales et d’unités opérationnelles, en gestion des opérations, en développement des affaires de solutions complexes et en direction de livraison de projets majeurs en services-conseils en affaires et en TI. Il a démontré une expertise métier approfondie et du succès dans la mise en œuvre de solutions d’affaires dans plusieurs secteurs, notamment le commerce de détail et la grande distribution, les banques et assurances, les secteurs industriel et manufacturier, de l’énergie, des services publics et des médias. Il enseigne à la Faculté d'administration de l’Université de Sherbrooke dans le cadre de programmes de 2e cycle en Stratégie de l'Intelligence d'Affaires : Microprogramme, Diplôme de 2e cycle/DESS, Maîtrise/M.Sc.