Les technologies digitales redéfinissent l’expérience client, changent les méthodes de travail et accélèrent l’apparition de nouvelles formes d’organisations et de pratiques de management. Elles entraînent aussi la remise en question de la mission, de la proposition de valeur et donc du modèle d’affaires de l’organisation.

Dans mon dernier article, j’ai exposé quelques idées visant à éclairer la notion de transformation digitale. J’ai mentionné une liste, forcément partielle, de défis à relever par les organisations pour réussir leur transformation digitale. Je propose maintenant, dans une série d’articles à venir, de développer chacun de ces défis, à commencer par le premier qui concerne la nécessaire évolution du modèle d’affaires dans un contexte digital.

Ajuster, voire réinventer, le modèle d’affaires

Le virage digital entraîne de profonds bouleversements au sein des organisations, provoqués notamment par l’arrivée des technologies. Mais ce serait une erreur de confondre transformation digitale et investissement technologique. Alors que les technologies digitales sont implantées depuis des années, leur adoption, même généralisée à tous les niveaux de l’organisation, ne suffira pas à faire basculer celle-ci vers le digital. La portée de la transformation digitale va évidemment au-delà de la refonte de sites Web, de l’animation de médias sociaux ou du déploiement d’applications mobiles. La transformation digitale doit être comprise pour ce qu’elle est, c’est-à-dire une aventure de transformation organisationnelle. C’est à ce titre qu’elle bouscule en profondeur les fondements de l’organisation.

Dans ce contexte, comment les organisations de l’ère pré-numérique, dont l’activité est basée sur un modèle d’affaire, une offre, des canaux de distribution, un modèle de leadership et une structure qui ont été façonnés par des pratiques d’affaires traditionnelles, peuvent-elles se développer et prospérer de manière durable dans un monde complexe reposant sur les technologies digitales ?

Mais alors, comment les entreprises leaders du digital ont-elles réussi ? Elles se sont bâties sur une activité fondamentalement orientée sur le digital, ont montré une capacité inédite à ajuster leur offre – notamment grâce à une compréhension éclairée des comportements de leurs clients, employés et partenaires, à adapter leur structure en conséquence et, surtout, à faire évoluer leur modèle d’affaires selon les règles du jeu du digital.

Évidemment, il est bien plus complexe d’implanter un modèle d’organisation digitale à partir d’un modèle d’affaires existant.  Les dirigeants s’estiment souvent bien mal équipés pour comprendre et agir efficacement dans un contexte de transformation digitale de leur organisation.

Le virage digital impose à l’organisation de repenser ses fondements, sa structure, sa mission et, de ce fait, son modèle d’affaires

Dans le contexte d’une économie digitale, alors que les données sont devenues un actif stratégique à part entière, les entreprises doivent passer d’un modèle de vente de produits à de la vente de produits fortement liés à des services à valeur ajoutée, afin de se distinguer de la concurrence. Elles doivent proposer des offres digitales innovantes, par exemple en enrichissant le parcours client par une combinaison judicieusement dosée d’expériences physiques et digitales, en utilisant tous les canaux disponibles pour interagir avec le client, selon une approche unifiée (approche omnicanal).

La priorité des organisations qui décident de se lancer dans une transformation digitale est de définir une proposition de valeur en cohérence avec un objectif de performance centré sur la multiplication de sources de revenus alternatives permises par les technologies, tout en assurant un sens dans un environnement digital. Afin de pouvoir créer de la valeur sur les produits et services offerts, l’organisation doit repenser ses fondements, sa structure, sa mission et, de ce fait, son modèle d’affaires.

Parmi les volets touchés par la digitalisation, l’évolution ou la refonte du modèle d’affaires – et des modèles opérationnels et d’organisation associés, constitue le point le plus critique à mettre en œuvre. La transformation digitale demande de réorienter le modèle d’affaires dans le sens des nouveaux modes de travail et d’usages induits par la convergence des médias sociaux, du mobile, de l’analyse avancée et du cloud computing (le fameux SMAC, acronyme pour Social, Mobile, Analytics, Cloud) et les objets connectés. Insistons sur le fait que la transformation digitale exige non seulement de repenser le modèle d’affaires, mais aussi son exécution, au travers des processus opérationnels.

5 principes directeurs pour réussir un modèle d’affaires orienté vers le digital

Notre expérience nous montre que les principes directeurs suivants contribuent à aligner le nouveau modèle d’affaires d’une organisation afin qu’il réponde avec succès au monde du digital :

  1. Articuler la proposition de valeur. Comment se concentrer sur la création de valeur ? Quel est le modèle de revenus le mieux adapté ?
  2. Établir de nouveaux modes d’interaction avec les clients, en améliorant l’expérience client, mais aussi avec les employés et partenaires. Comment réinventer l’expérience client, en recréant du lien avec les clients et en augmentant leur satisfaction ? Comment apprendre à mobiliser les réseaux sociaux afin d’accroître la performance individuelle et collective ?
  3. Définir l’offre de services et la plateforme de diffusion de ces services. Comment enrichir l’offre existante par des offres digitales complémentaires ?
  4. Définir le modèle d’organisation à privilégier. Quel modèle de leadership engageant à mettre en œuvre pour connecter les talents ? Quelle est la stratégie d’innovation à adopter afin de valoriser l’intelligence collective ? Quelle approche de gestion du changement doit être créée afin d’engager l’ensemble des employés ?
  5. Piloter la transformation digitale. Quels indicateurs de performance sont les plus appropriés compte tenu de la culture de l’organisation ? Quelle approche de conduite du changement doit être mise en place afin que tous les employés se sentent concernés ?

Devenir une organisation digitale nécessite une approche digitale

La conclusion sonne comme une évidence : il faut adopter une approche digitale pour devenir une entreprise digitale. La transformation digitale réclame que l’entreprise repense son activité. Elle doit mettre au point une expérience client remarquable, personnalisée et directe, améliorer l’interaction entre les clients, employés et partenaires, mettre à plat ses processus pour accroître l’efficacité opérationnelle, raccourcir le temps de mise en marché et se démarquer de la concurrence.  La réussite de la transformation digitale suppose de faire converger les piliers de l’organisation : les clients, employés et partenaires, les processus opérationnels, la technologie et les données, le tout dans un esprit d’intelligence collective et de collaboration propice à l’innovation.

Il est clair que les organisations qui ont su redéfinir leur modèle d’affaires ont pu négocier avec succès le virage digital. Dans le contexte des entreprises traditionnelles ou des secteurs peu touchés par la digitalisation ou encore les PME, il vaut mieux éviter la transition brutale. Il est conseillé de faire évoluer le modèle d’affaires de manière progressive, ou créer des entités ou filiales 100 % digitales, facilitant l’expérimentation des nouveaux modèles d’affaires tout en minimisant les risques.

Pour discuter des possibilités offertes par la transformation digitale dans votre entreprise, n’hésitez pas à communiquer avec moi.

Éric Blanchet

Éric Blanchet est Associé directeur, Conseil en transformation digitale , responsable de l'activité Conseil en transformation et en management des TI (Business Technology/CIO Advisory Services) pour le Canada. Éric Blanchet est un cadre dirigeant chevronné avec une expérience internationale en direction de filiales et d’unités opérationnelles, en gestion des opérations, en développement des affaires de solutions complexes et en direction de livraison de projets majeurs en services-conseils en affaires et en TI. Il a démontré une expertise métier approfondie et du succès dans la mise en œuvre de solutions d’affaires dans plusieurs secteurs, notamment le commerce de détail et la grande distribution, les banques et assurances, les secteurs industriel et manufacturier, de l’énergie, des services publics et des médias. Il enseigne à la Faculté d'administration de l’Université de Sherbrooke dans le cadre de programmes de 2e cycle en Stratégie de l'Intelligence d'Affaires : Microprogramme, Diplôme de 2e cycle/DESS, Maîtrise/M.Sc.