J’ai eu la chance d’accompagner récemment, en compagnie de Laurentia Benrubi, Inflexions, une équipe des Espaces Développement de France Télécom, dans un programme sur les réseaux sociaux comme nouveau canal de l’évolution professionnelle. L’évolution de notre programme, dans son contenu et dans sa dynamique, pose des questions sur l’évolution de la fonction formation au sein de nos entreprise.

En deux mois, un groupe de vingt personnes est passé d’une relative méconnaissance des réseaux sociaux, à être capable de concevoir collectivement les fondements d’une stratégie pour en faire un élément clé de leur pratique professionnelle. L’analyse des points clé qui nous ont permis d’aboutir à ce résultat, nous a fait souligner six éléments importants pour notre succès:

  • Une dynamique de groupe construite dans le temps, et fondée sur la construction initiale d’une forte confiance réciproque,
  • La mixité et la différence de niveaux, plus que la motivation, des membres du groupe,
  • Notre capacité à articuler de façon rigoureuse les modes de travail réel et virtuel,
  • Notre approche expérimentale, l’absence de «formateur» (position de prescription), remplacé par des facilitateurs (maïeutique)
  • Notre focalisation sur la formalisation continue et remise en cause continue de nos productions,
  • Enfin, la construction, à travers tous ces points, d’une véritable communauté de pratiques, qui s’est approprié le sujet en le modelant à ses besoins, tout en étant elle-même modelée par le sujet.

D’une formation classique, nous avons progressivement glissé vers une sorte de compagnonnage, riche, je crois, dans le contenu, mais aussi humainement pour les membres de la communauté, et riche aussi pour les animateurs. Ce programme est une opportunité d’approfondir monanalyse des défis que les technologies sociales proposent aux DRH, concrètement dans le domaine de la formation.

Depuis des années nous assistons à la montée en puissance, dans les formations, des «experts» et «managers», venus partager leur expérience avec les membres de ces formations. L’expérience a depuis longtemps, dans le monde de l’entreprise, dépassé le savoir théorique comme première source pour les programmes de formation.

Nous atteignons sans doute un nouveau point d’inflexion. En tant que concepteur et animateur des programmes que l’on peut considérer comme des formations, je constate de plus en plus la richesse qu’il y a non pas à transmettre, mais à co-créer. Il ne s’agit plus simplement de partager une expérience, mais de créer le cadre qui permette à un groupe (qui devient, de fait, une communauté) de progresser dans sa compréhension d’un sujet, mais aussi dans l’évolution de ses modes de travail (à un niveau individuel et collectif). De façon insensible, le groupe (et notamment certains de ses membres, un sujet encore à approfondir) adopte une position plus active, et s’identifie de plus en plus avec le sujet et avec un mode de travail qui est un élément fondamental de la communauté. Il me semble que la communauté émerge vraiment lorsque le thème, un peu théorique et lointain, qui a donné lieu au programme de formation, se transforme en plan d’action, mais un plan d’action que les animateurs auraient été bien incapables de construire seuls.
Il ne s’agit pas ici de remettre en cause la fonction formation, mais bien de poser des questions qui deviendront brulantes dans quelques années. Si l’on peut admettre que des programmes de nature communautaire ne s’appliquent pas à tous les types de collaborateurs, force est de constater qu’ils sont particulièrement adaptés à des populations de collaborateurs travaillant sur des éléments de savoir (par opposition à des fonctions focalisées sur des tâches administratives ou d’exécution). Mais ce type de collaborateurs ne va-t-il pas devenir majoritaire dans les entreprises dans les années qui viennent ?

Quel rôle alors, pour la fonction formation ? Comment doit-elle repenser l’équilibre entre l’achat de formation et le design de formation internes ? Et dans ce dernier cas, quel est précisément son rôle ? Peut-elle encore concevoir des programmes à usage interne, ou se limiter à faire émerger de nouveaux rôles d’animateur de communautés de pratiques ? Elle serait dans tous les cas bien inspirée de regarder les formes que prennent les programmes de formation interne dans les grandes entreprises de services professionnels, des programmes conçus et animés par des consultants opérationnels, ce rôle étant (dans certains cas) partie intégrante de leur développement comme consultants.

De façon plus concrète, les expériences que je mène dans ce domaine des programmes de développement, posent les questions suivantes :

  • Comment concevoir les rythmes et les durées de ces programmes, quel est le rôle de la temporalité dans leur succès ?
  • De quelle façon les nouveaux espaces et modes de travail sont-ils une opportunité d’améliorer aussi bien le partage de connaissances que de susciter des contributions continues des membres ?
  • De quelle façon les modes de production et l’utilisation de la production collective fondent-ils l’émergence d’une communauté ?
  • Quels éléments permettent l’apparition d’une confiance réciproque, qui permet l’innovation, le questionnement, la remise en cause des idées reçues et, parfois, la contestation des axes hiérarchiques ?

Dans ces nouvelles formations sans formateurs, il y a aussi disparition des membres et appartion des contributeurs. En dernière instance, il s’agit de la fusion de la formation avec l’action opérationnelle. Quelques jours après la fin de Leweb09, centré sur le «temps réel» (real time web), cela semble finalement une évidence.

Luis Alberola

Directeur de Conseils Atelya. Passionné par les technologies sociales, le développement de communautés professionnelles, la gestion de l’Innovation et la créativité, Luis a une expérience de 20 ans dans les métiers du conseil en gestion. Avec une expertise particulière dans la gestion des talents et dans les technologies sociales, il accompagne les grandes institutions du secteur bancaire et financier dans leur réflexion stratégique et transformation digitale. Il mène également des mandats d’amélioration de l’expérience-employé et de l’expérience-client. Responsable du développement des consultants et de l’apprentissage au sein du cabinet, il intervient sur les missions comme directeur de projet. Formation : M.Sc. en gestion (management, distinction) à HEC Paris et Hitotsubashi University. Intérêts : Coaching et Leadership, Stratégie d’apprentissage social, Collaboration et réseaux sociaux d’entreprise, Transformation organisationnelle, Transformation digitale, Maturité collaborative, Organisation connectée