Une intervention dans l’atelier Global Talent de RH&M nous a donné l’occasion, à Frédéric BonnetonGuy AlfoséaPatrick Plein et moi-même de revisiter les fondements, l’état de l’art et l’avenir probable de l’évaluation de la performance. De l’évaluation et, fallait-il le préciser, par extension, de l’ensemble des pratiques de développement RH.

L’évaluation est le coeur des pratiques de développement RH. Avec la revue annuelle, elle constitue en effet le moment privilégié ou se rencontrent les ambitions de l’entreprise et les aspirations de ses collaborateurs.

Jusqu’à aujourd’hui, l’alignement permanent des deux ainsi que l’objectivation des décisions prises au moment de cette évaluation étaient particulièrement difficiles, étant donnés les moyens qu’il était nécessaire de mettre en oeuvre pour y parvenir. Comment, en effet, répondre de façon claire, objective, pertinente aux questions qui se posent pour arriver à effectuer cette activité d’évaluation dans les conditions requises par le législateur ?

  • Qu’est-ce qu’une compétence clé pour une entreprise donnée ?
  • Qu’est-ce qu’une compétence clé pour l’employabilité d’une personne donnée ?
  • Doit-on réaliser un référentiel de compétences pour chaque population ?
  • Qu’est-ce qu’un comportement observable ?
  • Quels exemples donner de ces comportements pour permettre une bonne compréhension par les managers et les collaborateurs ?
  • Ne devrait-on pas faire évoluer l’ensemble du dispositif au fil de l’eau ?

L’intérêt renouvelé du législateur pour la question, mais surtout, l’évolution permanente des modèles d’affaires des entreprises et l’accélération constante du rythme des activités économiques, portée par les technologies sociales, remettent ces difficultés de gestion sur le devant de la scène.

De quelle façon la pratique de l’évaluation de la performance est-elle impactée précisément ?

  • Le réseau social d’entreprise amène une transversalité accrue dans nos organisations et augmente de fait le nombre des acteurs dans ce processus;
  • L’accélération constante des rythmes de nos vies professionnelle demande un accroissement du rythme de revue annuelle, voire une individuation du même;
  • Des salariés plus individualistes dans la création de leurs identités professionnelles, c’est-à-dire moins à même de s’identifier à des valeurs parfois simplistes de certaines entreprises, demandent une approche particulière de leur valeur ajoutée et de leur activité;
  • Une activité économique de plus en plus fondée sur l’innovation demande une définition étendue de performance et de potentiel, pour des populations de R&D, mais plus généralement pour toutes les populations de l’entreprise;
  • Une démultiplication de nouveaux métiers demande de rendre dynamique le processus de création et de pesée des postes;
  • La notion même de poste semble trop statique pour contenir la richesse de l’activité professionnelle d’un salarié, et l’évaluation de la performance demande donc à être recontextualisée (par rapport à des rôles, des populations, des projets);
  • Les modes relationnelles des nouvelles générations permettent d’imaginer de nouveaux modes d’évaluation de la performance ou de la compétence.

Comment agir face à ces défis ? Technologiquement, les moyens sont aujourd’hui disponibles. Le défi est celui de changer le regard d’une direction classiquement consommatrice d’IT pour en faire une direction créatrice d’écosystèmes collaboratifs.

Luis Alberola

Directeur de Conseils Atelya. Passionné par les technologies sociales, le développement de communautés professionnelles, la gestion de l’Innovation et la créativité, Luis a une expérience de 20 ans dans les métiers du conseil en gestion. Avec une expertise particulière dans la gestion des talents et dans les technologies sociales, il accompagne les grandes institutions du secteur bancaire et financier dans leur réflexion stratégique et transformation digitale. Il mène également des mandats d’amélioration de l’expérience-employé et de l’expérience-client. Responsable du développement des consultants et de l’apprentissage au sein du cabinet, il intervient sur les missions comme directeur de projet. Formation : M.Sc. en gestion (management, distinction) à HEC Paris et Hitotsubashi University. Intérêts : Coaching et Leadership, Stratégie d’apprentissage social, Collaboration et réseaux sociaux d’entreprise, Transformation organisationnelle, Transformation digitale, Maturité collaborative, Organisation connectée