Ce billet est un extrait de l’article de Jon Husband intitulé « Vers une meilleure gestion des réseaux de connaissances » publié  par l’AFNOR que nous avons eu la chance de traduire de l’anglais au français. Il est reproduit ici avec la permission de l’auteur.

Dans un souci de lisibilité, nous avons divisé cet article en deux et nous vous proposons aujourd’hui la première partie.

Vers une meilleure gestion des réseaux de connaissances

 

Le Web a fait irruption dans la conscience collective dans le milieu des années 1990. Depuis, nous avons tous cliqué et lié nos façons de penser à travers le boom du “dot-com” : ce fut les premiers jours de ce que l’on a appelé le Web 2.0 (des sites Web et des espaces interactifs). Maintenant nous vivons, travaillons, jouons en tant que membres et participants dans des écosystèmes interconnectés incorporant des flux d’informations, l’économie du savoir ou encore le commerce en ligne.

Dans ce contexte, nous nous sommes de plus en plus appliqués à développer des comportements d’adaptation sociale et de nouveaux modes de communication. Les manières de travailler changent de façon importante. Les dix dernières années ont généré une croissance rapide des réseaux interconnectés de personnes et d’informations.

Ces changements fondamentaux dans ces nouvelles réalités ont à leur tour eu un impact de plus en plus important sur les pratiques établies, sur les sciences du management ainsi que sur les modèles, les programmes et la formation des managers professionnels. L’omniprésence à venir des activités « sociales » met en lumière la diminution de leur efficacité et met de plus en plus en lumière l’obsolescence de la plupart des principes de base des sciences du management.

L’évolution des sciences du management et de ses compétences génériques

Le monde des affaires et le milieu gouvernemental, où la plupart des managers professionnels travaillent, sont en pleine transition évolutive. Ce changement est dû à un certain nombre de facteurs importants et désormais incontournables :

–         deux décennies de croissance et de propagation rapide des ordinateurs, des logiciels ;

–         une première vague d’activités et de processus de travail axés sur la transformation de l’information ;

–         l’arrivée puis l’omniprésence d’Internet et des hyperliens dans les sociétés du monde entier.

Ce que nous comprenons et ce que nous savons, c’est que le management a évolué au cours des 75 dernières années. Cette période a vu une augmentation globalisée, l’acceptation et l’intégration des principes fondamentaux du management en tant que science, principalement issue des principes philosophiques du taylorisme. Ce développement est devenu le paradigme dominant de notre ère industrielle axée sur la technologie et a été accompagné par la croissance des protocoles, des méthodes et des pratiques désormais reconnues dans le monde entier.

Au cours des 50 dernières années, beaucoup d’auteurs ont écrit sur ce qui est à leur sens, du management efficace et la manière dont il est pratiqué. Il y a au moins deux interprétations répandues du terme et des questions qu’il aborde :

–         le premier sens du terme management correspond au sens classique, comme la planification, la prise de décisions, l’exercice du pouvoir décisionnel en termes de prise de décisions et à la coercition/persuasion en ce qui concerne l’exécution des activités. C’est le fondement de la philosophie du management classique et du protocole tel qu’il est pratiqué par des organisations de premier plan à travers le monde ;

–         le deuxième sens est à certains égards plus pertinent à des fins de travail dans un écosystème en réseau générant des flux d’information et de l’interaction sociale. S’adapter et prospérer dans ces conditions nouvelles et complexes exige la capacité de faire face à l’avenir, de rester à flot en naviguant dans une mer mouvante et indécise, de jongler avec de multiples sources de contribution combinées avec de multiples foyers d’activité tout en restant guidé par des usages, des buts et des objectifs.

Les nouvelles réalités apportent de nouveaux défis

Ces nouvelles réalités ont inauguré un panel de nouveaux défis fondamentaux. Ce qui était jusqu’ici adressé de manière incrémentale par la plupart des organisations commence maintenant à être vu de manière plus compréhensive, systémique et transversale. Cela implique une interaction avec un large panel de partenaires (clients, employés…) et des sources externalisées ou décomposées en silos d’expertise et de capacité de réponse.

Cependant, il y a une forte implantation d’une gamme de compétences et de pratiques qui supporte, renforce et soutient la pratique du management. Les activités de ce domaine défini sont séparées spécifiquement comme si elles étaient une pièce d’un puzzle ou la partie d’une machine. Les compétences de management dans une organisation traditionnellement structurée ont été codifiées dans des modèles qui définissent le travail de gestion dans les dernières heures de l’ère industrielle.

L’adoption de ces modèles a bien fonctionné pour le domaine dont on parle, ce qui rend les notions d’efficacité, d’économie, d’ampleur réelles et tangibles. Ces différentes évolutions ont instauré un changement de paradigme. Organiser tout cela en utilisant les connaissances récentes dans un certain nombre de domaines essentiels était crucial pour progresser en termes d’efficacité et de performance économique.

L’approbation et l’utilisation de ces modèles ont donné naissance à une industrie de taille convenable au sein de la formation, notamment par le développement et le coaching des managers vers une plus grande efficacité et des performances plus importantes. Ils en sont venus à définir ce qu’est le management, comment il fonctionne et comment il est pratiqué.

Cependant dans le monde occidental (tout du moins), nous sommes désormais confrontés à un nouvel ensemble de conditions qui changent la façon dont les individus utilisent l’information, son accès et le développement des connaissances pour travailler sur des problèmes, pour créer de nouveaux produits, des services et plus de valeurs. Dans les organisations classiques qui utilisent un management traditionnel et une organisation hiérarchique de la connaissance, l’expérience est la caractéristique essentielle pour la prise de décisions, la supervision des processus, les flux d’informations et les résultats du travail.

Cependant, les nouveaux outils qui permettent le recoupage de l’information, les capacités sophistiquées de recherche et les outils qui utilisent, conduisent des informations sous forme d’hyperliens facilitent l’utilisation d’espaces d’information et de collaboration (comme les Wikis, les intranets « sociaux » et plates-formes de collaboration telles que SharePoint, IBM Connections, Jive, Socialcast, Moxie et une foule d’autres). Ils créent un environnement en réseau où les gens travaillent avec et au sein de flux d’informations horizontaux, transversaux et trans-silos.

Bien sûr, la dynamique de l’expérimentation, la co-création, la coopération, la collaboration sont latentes et la pression pour créer des dynamiques pratiques, pertinentes, productives est croissante. Cet environnement ne va pas disparaître et cette pression va continuer de s’accentuer pour les managers de demain.

Le principal défi consiste à responsabiliser les gens, tout en conservant un degré de contrôle efficace, à prodiguer des conseils sur les activités qui sont censées être bien organisées, bien coordonnées et qui fonctionnent comme dans une machine bien huilée. Dans un environnement en réseau, une question complexe se pose. Lorsque les flux d’informations circulent comme une série continue d’échange et de feedbacks, les entrants et les extrants de la « machine » ne peuvent plus se contenter d’être simplement efficaces et efficients à livrer le même produit ou le même service, encore et encore de manière hautement standardisée.

Ces nouveaux défis sont maintenant relativement bien compris. Aujourd’hui, nous en savons beaucoup plus qu’il y a une dizaine d’années sur la façon de naviguer de manière efficace sur les réseaux sociaux. Alors, qu’en est-il des impacts sur le management de ce travail en réseau dans l’entreprise interconnectée?

De nombreuses réponses à cette question ont été publiées ces 3 ou 4 dernières années, mais elles sont encore au stade embryonnaire, et dans leurs premiers stades d’adoption et d’utilisation.

Techno-anthropologiste & collaborateur à Conseils Atelya. Passionné par les structures et dynamiques des organisations qui se tournent vers un management par l'engagement des employés et citoyens. Formation: B.Sc. psychologie à York University, Certified Management Consultant, Certified Hudson Institute Coach à Hudson Institue of Santa Barbara & Cognitive Edge Practitioner. Intérêts : architecture sociale, efficience et design organisationnel, gestion du changement & management du futur. Coach, writer and consultant at Conseils Atelya. Focused on the structure and dynamics of organizations as they struggle to move past industrial-era assumptions toward deep engagement of knowledge workers and citizens. Formation: B.Sc. psychology at York University, Certified Management Consultant, Certified Hudson Institute Coach à Hudson Institue of Santa Barbara & Cognitive Edge Practitioner. Interests: social architecture, efficiency & organisational design , change management & future management.