touch pad conceptLes dernières semaines ont vu renaître l’inquiétude autour de l’impact des technologies numériques sur nos modes de travail et nos emplois.C’est une inquiétude récurrente qui souligne le travail qu’il reste à parcourir pour convenablement gouverner le passage vers l’entreprise numérique, au bénéfice de chacun, c’est-à-dire de l’entreprise mais aussi de chacun de ses employés. La bonne nouvelle est que la mise en place du réseau social d’entreprise nous offre un tel moyen de gouvernance, si toutefois cette mise en place n’est pas considérée comme un projet technologique, mais comme un projet de transformation des modes de travail et des modes de management

 

Comprendre l’impact de la technologie numérique

Ainsi que le souligne l’étude de McKinsey sur le sujet, l’évolution des entreprises vers l’état d’entreprise numérique est une transformation profonde, avec des enjeux à deux niveaux:

En premier lieu, au niveau de l’entreprise, les enjeux sont des enjeux de survie. Si l’on prend le secteur banque-assurance comme exemple, McKinsey estime que, en 2017, au moins 40% de l’activité se fera à travers des canaux numériques et, de surcroît, l’accroissement d’efficacité lié à l’utilisation de ces technologies devrait contribuer à une diminution de la base de coûts de l’industrie d’au moins 20%.

Ici, il faut mettre en avant le fait que toutes les entreprises ne seront pas gagnantes. Il y a en effet une vraie à difficulté à mener les projets de changement que demande une bonne adoption par l’entreprise de la technologie numérique. Si nous reprenons l’exemple de la banque, multiplier les points de contact avec le client par l’utilisation de technologies numériques, notamment mobiles, n’est pas suffisant pour conquérir la fidélité de ce client, qui s’attend à une expérience de très haut niveau ainsi que, de plus en plus, à une interaction humaine.

Ce qui nous ramène au deuxième niveau d’enjeux, les enjeux au niveau des employés de l’entreprise. Ici, tout tourne autour de leur expérience-employé, avec deux questions successives qu’ils se poseront de façon de plus en plus pressante: aurai-je encore une expérience comme employé dans les années à venir ? et puis, cette expérience sera-t-elle humainement supportable ?

Car, ce que l’étude de McKinsey se limite à évoquer, c’est le potentiel d’évolution de rupture que portent en elle les technologies numériques. Andrew McAfee et Erik Brynjolfsson soulignent dans leur livre Race Against the Machine qu’il nous faut apprendre à collaborer différemment avec les machines numériques si nous voulons éviter un cataclysme au niveau de l’emploi, tandis que Nick Carr s’inquiète de la transformation de notre propre nature humaine si nous ne prenons pas garde à évaluer correctement les impacts de cette arrivée massive des technologies (et pas seulement numériques) dans nos vies – et, je soulignerait, dans nos vies professionnelles.

La technologie numérique dans l’entreprise contribue à une accélération de tous les cycles, le cycle commercial, le cycle de vie des produits, les temps d’adoption, alors que les technologies numériques et sociales contribuent à une augmentation des attentes des clients en termes de qualité de service et d’expérience vécue. Cette accélération du rythme de vie professionnel est traitée au niveau individuel par une amélioration de l’équipement matériel et logiciel de l’employé, censé être mieux connecté. Cette amélioration se poursuivra par un travail sur l’expérience-employé, c’est-à-dire l’expérience de travail, d’apprentissage, relationnelle, vécue par cet employé dans l’entreprise ce qui, de plus en plus, veut dire au sein de ses applications numériques.

C’est ici que le réseau social devient l’application stratégique majeure, aussi bien pour la DRH que pour la DTI, qui en sont donc condamnées à apprendre à travailler ensemble.

Savoir gouverner l’entreprise numérique

Regardons les technologies numériques du point de vue de l’employé. Elles contribuent à une transformation de son travail, et ceci à trois niveaux :

- En premier lieu, les technologies numériques contribuent à l’automatisation d’un ensemble d’activités transactionnelles et, de plus en plus, d’activités anciennement qualifiées d’activités du savoir;

- En deuxième lieu, les technologies numériques fluidifient et enrichissent les relations au sein des processus majeurs de l’entreprise, en contribuant de ce fait à leur efficacité (parfois a la diminution des équipes responsables du processus en question);

- En troisième lieu, ces technologies, et nous parlons ici plus précisément de technologies sociales, contribuent à l’amélioration du travail managérial, expert et décisionnel; il s’agit d’une amélioration portée par un accès plus facile et plus contextuel aux ressources de l’entreprise, par une démultiplication du périmètre, de l’influence et de la capacité d’impact de chacun de ces employés, et par une insertion plus facile dans les technologies numériques de l’entreprise, de plus en plus souvent connectées au réseau social.

Le point clé dans ces transformations est leur rythme, qui peut être de plus en plus rapide. Le problème est que le rythme de la transformation numérique est sans commune mesure avec l’évolution des organisations, des modes de travail, des comportements et des usages. Or, c’est bien sur la gouvernance cohérente de ces deux transformations que réside le succès pour l’entreprise.

Pourquoi ? Parce que, d’un côté, les employés ont besoin de sens et de cohérence dans leur environnement professionnel, et que la multiplication des changements dans leurs outils de travail remet en cause ce sens et cette cohérence; d’un autre côté, ces technologies numériques doivent augmenter la capacité de collaboration déjà existante dans l’entreprise et non pas la remplacer, bien que ce remplacement permettrait d’atteindre des objectifs de productivité qui restent trop souvent les indicateurs majeurs dans ces projets numériques.

De quelle façon le réseau social peut-il apporter cette cohérence si nécessaire, et de ce fait devenir le cœur de l’entreprise numérique ? De deux façons, le profil et le fil.

Par son profil individuel, l’employé peut asseoir sa présence professionnelle et sociale dans l’entreprise numérique. S’il sait s’occuper de ce profil, le connecter, le rendre attrayant et dynamique, il pourra renouveler sa présence au sein des applications, du savoir et des autres employés.

Son fil d’activité, d’un autre côté, deviendra son véritable dashboard, lui permettant de participer contextuellement aux activités qui demandent son attention.

Evidemment, ceci est moins simple qu’il n’y parait à première vue, et constitue un défi et une opportunité majeure pour le CIO : le fil d’activité notamment, dashboard virtuel de l’employé connecté, va demander un important travail sur les données de l’entreprise, qui devront être présentées à l’employé pour faciliter son travail et sa prise de décision; dans ce fil d’activité pourront aussi se retrouver les éléments venant des autres systèmes bancaires, notamment ceux du cœur de métier, qu’il faudra utilement intégrer par des services web à ce réseau social.

Il y a là des décisions de management autrement fondamentales que le choix entre SAP, Microsoft ou IBM.

Mais surtout, et c’est là le rôle de la DRH, des règles strictes de collaboration et d’utilisation devront être développées pour éviter que cette sur-connexion aboutisse à des problèmes de santé pour les collaborateurs. D’autant que, contrairement à une fausse idée bien répandue, les technologies sociales ne font pas gagner de temps. Au contraire, elles augmentent le nombre d’activités à portée de l’employé par unité de temps.

Encore un challenge pour le CIO, qui devra aussi imaginer comment transformer ses systèmes métier en actions sociales. Mais c’est là un sujet pour un autre billet.

 

Luis Alberola

Directeur de Conseils Atelya. Passionné par les technologies sociales, le développement de communautés professionnelles, la gestion de l’Innovation et la créativité, Luis a une expérience de 20 ans dans les métiers du conseil en gestion. Avec une expertise particulière dans la gestion des talents et dans les technologies sociales, il accompagne les grandes institutions du secteur bancaire et financier dans leur réflexion stratégique et transformation digitale. Il mène également des mandats d’amélioration de l’expérience-employé et de l’expérience-client. Responsable du développement des consultants et de l’apprentissage au sein du cabinet, il intervient sur les missions comme directeur de projet. Formation : M.Sc. en gestion (management, distinction) à HEC Paris et Hitotsubashi University. Intérêts : Coaching et Leadership, Stratégie d’apprentissage social, Collaboration et réseaux sociaux d’entreprise, Transformation organisationnelle, Transformation digitale, Maturité collaborative, Organisation connectée