La direction de la formation fait face à un double enjeu avec l’arrivée des technologies collaboratives et sociales. Elle ne pourra transformer ces enjeux en opportunités majeures qu’en renforçant sa collaboration avec TI et Communications.

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Je parlais dans un billet récent de la nécessaire évolution de la Gestion des Talents vers quelque chose qui ressemblerait au design permanent de l’Expérience Employé, comprise comme l’expérience virtuelle de la culture de l’entreprise.

La Gestion des Talents n’est pas la seule des pratiques RH à devoir évoluer du fait de l’adoption des technologies collaboratives et sociales par l’entreprise. Celle dont la transformation ira sans doute le plus vite, celle dont la transformation est indispensable si elle ne doit pas perdre son influence est la direction de la formation, de la gestion des compétences, du développement RH ou de l’apprentissage.

 

 

Avec les technologies sociales, la direction de la formation se doit d’évoluer.

En 2011, Jane Hart nous montrait de quelle façon les technologies sociales impactaient les cinq types d’apprentissage possibles dans une organisation. Nous avons décrit dans une autre publication, de quelle façon les technologies sociales avaient la possibilité d’améliorer la formation classique et structurée, par des approches « entourée », « intégrée » ou « communautaire. Il s’agit là d’une application directe de ces technologies à des programmes qui évoluaient peu par ailleurs. Les technologies sociales se trouvent avoir un impact encore plus important sur les autres types d’apprentissage disponibles dans l’entreprise, ce qui demande trois choses de la Direction de la Formation / le développement de nouvelles capabilités en tant que fonction et de nouvelles compétences individuelles de ses membres; le développement de relations plus poussées, d’une collaboration plus aboutie avec TI et Communications; enfin, le besoin de s’investir dans tous les phases du cycle de mise en oeuvre des plateformes collaboratives ou sociales.

Regardons ces impacts des technologies sociales sur l’apprentissage de plus près.

En premier lieu, à travers une bonne utilisation des technologies sociales, la Direction de la Formation peut rendre explicite les bénéfices de l’apprentissage opérationnel, « on the job learning », que Jane Hart appelle Group Directed Learning. Cet apprentissage peut devenir explicite à travers le profil social de l’employé considéré, ou impacter la gestion des compétences à travers une politique de balises (tagging) bien mise en oeuvre. Il peut même, avec un peu de préparation, être partagé à travers une chaîne vidéo interne, comme le groupe Alstom a pu le faire à travers AUTube.

En deuxième lieu, elle peut, en participant à la phase de préparation de la mise en oeuvre d’une plateforme collaborative, contribuer à développer un accès à la technologie pour ses employés qui soit cohérente avec leurs activités professionnelles, leurs rythmes de travail, leur secteur d’activité, leur fonction. De cette façon, elle contribue à rendre plus efficace deux autres types d’apprentissage décrits par Jane Hart, l’apprentissage personnel dirigé (Personal Directed Learning) et l’apprentissage accidentel (Serendipitous Learning). Harold Jarche a appelé Personal Knowledge Management l’ensemble des processus qui nous aident à faire sens de nos expériences professionnelles et d’apprentissage: la mise en place de plateformes collaboratives est l’opportunité pour la Direction de la Formation de mettre en place une stratégie de PKM différenciée par type de population.

Enfin, et concernant l’Apprentissage Intra-Organisation, qui est souvent la responsabilité de la Communication interne et qui vise le maintien d’une certaine culture d’entreprise (communications officielles, communications sur les valeurs, sur les initiatives stratégiques, sur la responsabilité sociale, …), la Direction de la Formation se doit de réapprendre à collaborer avec la Direction de la Communication. Parce que, paradoxalement, bien avant l’apprentissage opérationnel, c’est cet apprentissage qui sera fondamental à l’entreprise dans les années à venir.

 

Expérience Employé et Narration d’Entreprise

L’implication de la Direction de la Formation dans la construction de l’Expérience Employée est indispensable en raison des menaces que les technologies font planer sur la capacité à orienter l’apprentissage individuel et collectif de ses employés. Douglas Rushkoff a décrit dans Présent Shock ces menaces que Clay Shirky appellait « filter failure », qu’il faut traduire dans le contexte de l’entreprise: la mise en place d’une Expérience Employée réussie, bien qu’indispensable, continuera d’augmenter le flux d’informations que les collaborateurs reçoivent.

En sachant se mobiliser sur ces flux d’information, en contribuant à les organiser, les rendre intelligibles et facilement exploitables, au bénéfice aussi bien de l’entreprise que de l’employé, la Direction de la Formation se protège de la tendance à la désintermédiation qui est une conséquence de l’adoption de ces technologies. Cette protection n’est pas, comme on pourrait le croire, une réintermédiation (en forçant par exemple sa participation à l’édition des textes à valeur pédagogique ou en voulant à tout prix contrôler les contenus pédagogiques de l’entreprise). Non, cette protection contre la désintermédiation est le développement d’une capacité à revoir le processus pédagogique lui-même, à le rendre plus stratégique et à l’inclure dans les processus opérationnels de l’entreprise ainsi que dans la culture des deux autres départements clé que sont TI et Communication.

La direction de la Communication doit comprendre que les plateformes collaboratives accéléreront l’apprentissage des collaborateurs de façon exponentielle et que son rôle doit de fait évoluer. L’Expérience Employé est une expérience de travail autant qu’une expérience d’apprentissage, et c’est dans le design de la même que la Direction de la Formation doit se concentrer.

Il y a cependant un deuxième rôle que la Direction de la Formation doit se préparer à prendre : elle doit devenir l’éditeur de la narration d’entreprise que John Hagel a placé au centre de la grande transformation en cours de l’organisation. Parce que le contexte qui entoure l’entreprise est devenu profond et multiple, et qu’il efface les références classiques auxquelles les employés pouvaient se rattacher, nous voyons apparaître des enjeux de sens et d’engagement et ces enjeux deviennent de plus en plus critiques, que ce soit pour contribuer à fidéliser les meilleurs des collaborateurs ou pour améliorer la qualité de vie au travail dans nos entreprises.

Aujourd’hui, les entreprises sont encore balbutiantes dans la construction de cette narration qui revient de fait à revoir leur rôle social, voir leur rôle institutionnel. Pour la Direction de la Formation, l’opportunité est double : contribuer à l’articulation de cette narration et trouver les moyens de la traduire, de la rendre ludique et significative au sein de l’Expérience Employé.

Patrice Létourneau

Président et fondateur de Conseils Atelya. Passionné par les nouveaux enjeux de management, l’entreprise collaborative et créative, Patrice est spécialiste du conseil en gestion. Depuis 10 ans, il intervient sur des mandats de gestion stratégique, de transformation et d’adoption des technologies digitales au Canada et en Europe. Il coordonne la stratégie de la firme et pilote l’équipe de développement commercial. Formation : Candidat au grade de docteur en administration des affaires (D.B.A.) à l'Université de Strasbourg et M.Sc. en gestion (affaires internationales, distinction) à HEC Montréal. Intérêts : Stratégie, Architecture et Gouvernance digitale, Coaching et Leadership, Stratégie d’apprentissage social, Collaboration et Réseaux sociaux d’entreprise, Transformation organisationnelle, Transformation digitale, Maturité collaborative, Organisation connectée.