Depuis quelques mois, les entreprises tirent les conséquences de l’intégration des technologies dans leurs processus orientés client (marketing communication, ventes), en transformant en profondeur leur organisation commerciale et marketing. Elles doivent poursuivre ces réflexions avec les processus de support, le premier d’entre eux étant la gestion des ressources humaines. Les DRH doivent s’inspirer de la focalisation sur l’expérience client pour construire l’expérience employé de leur entreprise.

A terme, les deux expériences vont se fondre dans le rêve de l’entreprise véritablement ouverte.

Le règne de l’expérience client

shopping womanL’apparition des rôles des CDO et autres CCO, qui rebattent les cartes au sein des Comités Exécutifs en remettant en cause les rôles existants de CIO ou CMO, témoignent de la vitesse prise par cette réinvention des processus externes des entreprises. Car, ne nous y trompons pas, l’apparition de ces rôles est la conséquence de transformations plus locales et déjà plus anciennes, comme l’apparition de nouveaux départements pour le service client (« customer care », « client community management ») ou le transfert de responsabilités budgétaires (de plus en plus de dépenses IT dépendent aujourd’hui des départements marketing qui dépendaient hier encore de TI), qui eux mêmes témoignent de la capacité d’adaptation des entreprises aux nouvelles possibilités ouvertes par la technologie.

L’apparition du rôle de CCO est particulièrement intéressante, dans la mesure où elle témoigne d’une évolution profonde dans la nature des relations entre l’entreprise et ses clients. Il est nécessaire, pour bien comprendre ce rôle, de mesurer l’impact que l’évolution de la technologie a eu sur le concept autrefois controversé d‘Economie de l’Expérience: la mise en place d’une expérience utilisateur globale, transverse à plusieurs applications voire plateformes, est aujourd’hui possible; elle est même devenue un impératif pour les acteurs de ce secteur économique, cette expérience étant le meilleur moyen de garder ses utilisateurs au sein de son propre environnement de collaboration.

C’est le cas dans les plateformes publiques, comme le montre la bataille entre Facebook et Google, qui peut être analysée comme une bataille entre deux expériences utilisateur bien distinctes, bataille qui a lieu aussi bien au sein des plateformes des deux géants que dans les postes avancés qu’ils installent chez d’autres acteurs mineurs (boutons Like, +1) ou leurs avancées dans la gestion des identités en ligne.

C’est aussi le cas dans les plate-formes d’entreprise. La plus connue d’entre elles, celle de Microsoft, repose sur un exceptionnel succès dans l’expérience utilisateur individuelle, bâti au fil des années. Word, Excel, PPT, maintenant fluidement intégrés à Sharepoint et demain intégrant des outils sociaux (Yammer), voire les résultats des applications de type ERP maison (Microsoft Dynamics), construisent doucement mais surement une expérience utilisateur avancée sur laquelle les entreprises vont pouvoir s’appuyer pour construire leur avenir en termes de modes de travail individuel et collectif et donc de productivité, d’innovation, …

Microsoft fait face à des géants émergeants. Google fait des pas de géant dans la construction d’une expérience utilisateur plus légère, mais plus sociale, ouverte et dynamique. Salesforce attaque à partir d’une expérience utilisateur centrée sur le client. SAP ou Oracle se bâtent pour construire un sens autre qu’administratif à leur expérience actuelle.

Pourtant, il me semble que, si les entreprises commencent à tirer les conséquences, en termes d’organisation, de l’évolution de leurs processus externes et leur focalisation croissante sur la construction d’une expérience client innovante et augmentée par la technologie, ce n’est pas le cas avec les processus internes.

Dans les fonctions internes de l’entreprise, et notamment chez RH et Finance, le mot d’ordre ne me semble pas être transformation mais plutôt « social enabling of processes ». Prendre cette direction revient pour ces départements à s’enterrer sous les systèmes de gestion qui les ont bien servi pendant des années, mais dont l’avenir est l’automatisation. Prendre cette direction revient à perdre à terme leur influence sur l’organisation.

Y a-t-il une expérience employé ?

Pourtant, dans une économie de plus en plus portée par le talent (qu’il soit interne ou externe) et la capacité à mobiliser et faire collaborer ces talents, la construction d’une expérience employée sophistiquée et différenciante est un investissement indispensable. Et qu’est-ce qu’une expérience employé ? L’expérience employé est le miroir de la culture d’entreprise, c’est la culture d’entreprise vécue au niveau individuel.

Fotolia_12517264_XSL’expérience employé n’a rien a voir avec les valeurs affichées dans les bureaux, avec l’image de marque employeur ou avec les stratégies d’influence d’une marque sur les réseaux sociaux: elle est la somme d’une multitude de moment vécus dans l’entreprise, des moments marqués par la collaboration, par le don, par le travail, des moments orchestrés par un certain style managérial, au sein de bureaux au design significatif, des moments d’apprentissage ou de formation, de rigueur ou de passéisme dans l’exécution, de responsabilité partagé ou de désengagement, de confiance mutuelle ou de rencoeurs…

Pour ceux d’entre nous qui ont quité des entreprises dont la culture les a marqué, l’expérience employé est quelque chose dont on se souvient et quelque chose que l’on peut retrouver, que l’on qualifie de formatage ou d’épanouissement selon l’humeur.

Remarquons que ce sont les entreprises de services professionnels, conseil ou audit, qui ont souvent développé les expériences employés les plus significatives, les plus remarquées. Dans mon esprit, c’est la le résultat de la relative simplicité de leur organisation et du nombre limité de métiers distincts qui composent cette organisation. Cette relative simplicité simplifie à son tour la mise en place de routines de travail connues et partagées par tous, de programmes de développement adaptés et d’une langue interne adopté par le plus grand nombre.

Une expérience employé visible et persistante est dans ce cas le résultat d’une certaine uniformité dans les profils, les métiers et les missions. Ce ne sera plus le cas à l’avenir et pourtant, construire une expérience employé telle que celle que je décris, devrait être le but de tout département des ressources humaines, dans la mesure où elle devient la stratégie première pour exister dans la guerre des talents.

C’est là que la technologie vient nous prêter main forte.

Que faut-il changer pour faire advenir aussi le règne de l’expérience employé ?

Revenons sur les expériences utilisateurs que Sharepoint, Google ou Salesforce nous forcent à construire. Elles sont l’un des points de départ possibles pour le nécessaire travail à entamer par l’entreprise sur la construction de leur expérience employé.

Aujourd’hui, les plateformes collaboraties, quelque soit leur focalisation et leur profondeur, sont rarement conçues en tant que composantes majeures de l’expérience employé des membres de l’entreprise. Elles sont conçues en tant qu’espaces de travail, en tant qu’espaces de collaboration, de gestion documentaire ou en tant qu’espaces conversationnels. L’opportunité est pourtant de les concevoir en tant que ce qu’elles peuvent devenir : les lieux de travail qui accueilleront à terme (si ce n’est le cas déjà) la grande majorité du temps passé par les collaborateurs de l’entreprise à travailler. Et c’est bien dans cet espace de travail que sera construite ou reconstruite l’expérience employé. Les outils doivent ceder la place à l’expérience.

L’augmentation croissante de la proportion de travailleurs du savoir ou travailleurs de l’interaction dans l’entreprise, le développement de solutions de mobilité de plus en plus performantes, la transformation de la culture de l’équilibre vie privée / vie professionnelle ver une culture de l’intégration choisie entre les deux, autant de tendances qu’il faut avoir à l’esprit au moment de mettre en place ces nouvelles plateformes de collaboration.

Oui, ces plateformes définissent l’expérience employé, ou alors son absence. Dans les deux cas, elles méritent une attention toute particulière de la part de TI, évidemment, mais aussi de la part de RH et de Communications, surtout lorsque l’on regarde les évolutions citées plus haut qui ont fait apparaître ces nouveaux rôles de CDO et CCO. Nous avons déjà des Chief Talent Officers et rien ne permet d’affirmer que les rôles de DRH et de DSI existeront encore dans quelques années. Tout est une question de volonté et d’influence.

La Gestion des Talents doit se transformer pour devenir le Design Permanent de l’Expérience Employé. Elle n’est plus donc la responsabilité exclusive de la DRH. La collaboration de cette dernière avec TI et Communications dans la construction de cette expérience est l’affaire des années à venir. Ce sera le sujet d’un prochain billet.

Luis Alberola

Luis Alberola

Directeur de Conseils Atelya. Passionné par les technologies sociales, le développement de communautés professionnelles, la gestion de l’Innovation et la créativité, Luis a une expérience de 20 ans dans les métiers du conseil en gestion. Avec une expertise particulière dans la gestion des talents et dans les technologies sociales, il accompagne les grandes institutions du secteur bancaire et financier dans leur réflexion stratégique et transformation digitale. Il mène également des mandats d’amélioration de l’expérience-employé et de l’expérience-client. Responsable du développement des consultants et de l’apprentissage au sein du cabinet, il intervient sur les missions comme directeur de projet. Formation : M.Sc. en gestion (management, distinction) à HEC Paris et Hitotsubashi University. Intérêts : Coaching et Leadership, Stratégie d’apprentissage social, Collaboration et réseaux sociaux d’entreprise, Transformation organisationnelle, Transformation digitale, Maturité collaborative, Organisation connectée