L’arrivée des technologies sociales dans les entreprises nous rappelle de plus en plus l’époque héroïque du réengineering : changer les systèmes, accompagner le changement au niveau humain et communiquer, communiquer, communiquer. Et, comme alors, ce sont encore les mêmes fonctions qui sont le plus sollicitées : Ressurces Humaines, Communication et Technologies de l’Information.

Pourtant, si ce sont bien les mêmes fonctions qui sont concernées, ce ne sont plus les mêmes enjeux ni les mêmes objectifs. Alors qu’il s’agissait, à l’époque du BPR, de mettre en place une approche centrée sur l’organisation et le système, à laquelle les cultures et les hommes devaient s’adapter, il est nécessaire aujourd’hui d’inverser, de renverser, même, les anciennes méthodes.

Crowd holding up mobile phonesMais c’est bien la méthode d’approche du changement qu’il est nécessaire de renverser, pas l’organisation elle-même, puisque les technologies sociales rajoutent une dimension collaborative à l’entreprise. L’enjeu est donc d’inverser la méthode pour renforcer l’organisation et la rendre plus humaine, moins automatique, moins impersonnelle.

Pour les fonctions centrales, mener ces changements demande une forte maturité collaborative. Revue des enjeux que trouvent devant elles ces trois fonctions.

TI : fonction, architecte

Nous pourrions dire, en simplifiant, que la fonction TI s’est grandement préoccupé de processus, de données, de contrôle et de reporting, dans les dernières années, en dehors de son rôle sur les infrastructure et l’urbanisation.

Dans le changement qui arrive, elle doit se donner une nouvelle dimension : celle d’architecte du nouvel environnement de travail. En parlant d’environnement de travail, nous ne parlons bien sûr pas d’une suite d’applications métier, bureautiques, collaboratives, et autres; nous parlons d’un lieu virtuel qui devienne un lieu de rencontres, de travail, de socialisation et de détente, à l’instar de ce qu’on été les bureaux physiques de nos entreprises depuis toujours. Le défi du nomadisme et de la mobilité est non pas de faciliter l’accès des collaborateurs aux lieux de travail, mais bien de rendre ce lieu de travail en permanence connecté aux collaborateurs.

Si bien les problématiques classiques de confidentialité, de bande passante, de ressources, resteront importantes, l’impératif, pour la fonction TI, se situe ailleurs: dans sa capacité à créer un sentiment de reconnaissance et d’appartenance par la création de ce lieu virtuel dans lequel se rencontrent les collaborateurs de l’entreprise, mais aussi ses partenaires et ses clients.

Une reconnaissance et une appartenance qui demandent, pour émerger, que soient renforcées, par la technologie, la capacité à prendre de l’initiative, à collaborer, à prendre des décisions; une reconnaissance et une appartenance qui demandent aussi qu’émergent, au delà des procédures de nommage ou d’archivages, de véritables modes de travail communs, collectifs comme individuels.

Pour attaquer ces enjeux, TI doit être capable de pousser au delà de son mandat historique du contrôle et de la sécurité.

Communication : apprendre à enseigner

La fonction communication est-t-elle débordée à l’heure des média sociaux ? Rien n’est moins sûr à mon sens. Car il ne s’agit pas pour elle de produire et de diffuser des contenus, mais bien d’orchestrer les compétences de production et de diffusion de contenu des collaborateurs de la société. A l’heure de la révolution dans la prise de parole, la fonction communication devrait prendre du recul.

Elle doit assurer l’identification des collaborateurs capables de communiquer de façon pertinente sur les nouveaux média sociaux (rappelons-nous, dans les média sociaux, 1% de producteurs, 10% de contributeurs et 89% de lecteurs), et assurer aussi la montée en compétences de l’ensemble des collaborateurs. Et ces compétences ne sont pas triviales: loin de la capacité à utiliser un blog ou un wiki, c’est de la capacité à contribuer ponctuellement de façon articulée et de la capacité à contribuer dans le temps à une conversation qu’il s’agit; tout comme il s’agit d’être capable de créer autour de sa réputation professionnelle une véritable communauté.

La fonction communication doit aussi veiller à la cohérence des prises de paroles autour de l’entreprise. Assurer cette cohérence est un nouveau métier. Le nombre de nouveaux média explose tandis que les modes de prise de parole sur multiplient et les acteurs se diversifient. Véritables points d’inflexions des conversations qui parleront de l’entreprise, les professionnels de la fonction communication seront plus proches de l’animateur de communauté que de l’expert en communication.

RH : de la mesure sinon rien

Que restera-t-il à la fonction RH ? Les nouvelles compétences de communication déployées par la fonction communication, l’environnement de travail développé par IT, et dans tout cela, les managers de plus en plus acteurs dans les pratiques classiques d’entretien annuel, de recrutement, de développement …

Les défis sont nombreux: commençons par citer le besoin de savoir mesurer l’impact des investissements à venir puisque la plupart seront faits dans les domaines … du talent. Identifier les populations clé, définir des stratégies sur mesure pour chacune d’entre elles tout en assurant la cohérence d’ensemble et surtout, surtout, être capables d’établir avec la Direction une conversation suivie sur l’importance et la pertinence de l’investissement dans le capital humain.

Cette conversation permettra à la RH d’envisager un changement majeur : apprendre à travailler en dehors de la ligne hiérarchique qui porte encore aujourd’hui toutes ses pratiques et ses référentiels. Apprendre à trouver des alternatives au contrôle et aux modes de management classique pour laisser la place aux nouveaux modes de travail, de management, de gouvernance, que les technologies sociales demandent et rendent possible.

En conclusion : collaborer, collaborer, collaborer

Sans travail la main dans la main entre ces trois fonctions, il est vraisemblable que les projets de changements collaboratifs ne pourront être menées de façon optimale. Le défi, à mon sens, pour ces trois fonctions, n’est pas simplement de vouloir travailler ensemble, mais bien de définir le cadre dans lequel elle co-développeront, ensemble, le nouvel environnement et les nouveaux modes de travail de leur société.

Nous l’avions vu avec l’Institut Boostzone : ces trois fonctions-là font face à un noeud gordien techno-social. Il leur faut donc absolument apprendre à travailler ensemble et différemment. Ce qui est simple est l’objectif : créer l’environnement et les modes de travail sur lesquels se fonderont la productivité, l’innovation et l’engagement des collaborateurs dans les prochaines années.

Ce qui est plus difficile c’est le chemin à parcourir pour y arriver. C’est une question de maturité collaborative.

Luis Alberola

Directeur de Conseils Atelya. Passionné par les technologies sociales, le développement de communautés professionnelles, la gestion de l’Innovation et la créativité, Luis a une expérience de 20 ans dans les métiers du conseil en gestion. Avec une expertise particulière dans la gestion des talents et dans les technologies sociales, il accompagne les grandes institutions du secteur bancaire et financier dans leur réflexion stratégique et transformation digitale. Il mène également des mandats d’amélioration de l’expérience-employé et de l’expérience-client. Responsable du développement des consultants et de l’apprentissage au sein du cabinet, il intervient sur les missions comme directeur de projet. Formation : M.Sc. en gestion (management, distinction) à HEC Paris et Hitotsubashi University. Intérêts : Coaching et Leadership, Stratégie d’apprentissage social, Collaboration et réseaux sociaux d’entreprise, Transformation organisationnelle, Transformation digitale, Maturité collaborative, Organisation connectée